企业信息化过程中有两个人最为醒目：一个是CIO，他们总是希望大干一场，甚至完全忘记了投资是否能够得到相应的回报；另一个是CFO，他们总是很小心的计算着每一笔投资能够获得多少回报。而当CIO与CFO相遇的时候，问题的焦点就变成了是否应该投资IT系统、系统运行后企业的投资回报率能达到多少等等既敏感又现实的问题上。而当CIO与CFO合二为一时，既是CIO又是CFO的这个尴尬职位究竟如何计算这些复杂的问题呢？
先进的技术能给企业带来多少有形和无形的收益？负责IT的CFO很难对其进行量化的计算和明确，这项工作就像爬山一样艰难。
与数字为伍的人
Mike在Allstate保险公司担任了近10年的负责IT的CFO。但也就是在最近几年，人们才把目光聚集到他所承担的职责上来，因为Allstate公司的年度技术开支已经膨胀到每年10多亿美元，而Mike也一直承受着来自高级管理层的巨大压力。由于IT开支已飙升至许多公司所有资本支出的一半左右，因此，公司上层领导常常要求负责IT的CFO为这些投资提供更明确的解释与更透明的开放度。
CFO对自己所承担的职责是如此解释的：“向高级管理层确定并解释AIG在IT上都投资了多少，而且还要向他们提供合理的担保，保证预期的目标可以实现。”
职责不断变化
负责IT的CFO所承担的职责确实发生着变化。运输和物流公司DHL国际有限公司的IT服务分支机构的Zaichick说：“自2002年以来，我的职责范围已远远超出了管理和控制IT预算的范围。”除了负责监督IT会计和预算编制之外，Zaichick最近还承担起了全球IT报表、IT合同以及美洲地区资产管理的职责。伴随职责的变化，负责IT的CFO的地位也正在从管理监督这种具有战术意义的角色逐渐向更具战略意义的角色转变，CFO们日益处于谈判的中心位置。
总之，负责IT的CFO确实是一项很棘手的工作。首先，对于新手（即便是财务奇才）而言，要有效地计算和确定技术投资对利润或运作效率所产生的影响，依旧是一项普遍的挑战。其次，尝试进行这些计算的可用工具非常匮乏。最后，通过制订标准化的方法来对多个业务部门或地区的IT投资进行评估也非常复杂。
无法计算成效
对于所有类型的公司而言，计算IT投资的量化性影响是一项巨大的挑战，即使是那些诸如Intel公司之类具有世界级IT实践的公司也是如此。Intel公司的CIO Doug Busch说，显示IT支出与其好处之间的联系是“几乎每一家IT组织所面临的重大问题。”
Intel公司一直在对其IT资金筹措模型进行改进，而且自1994年以来，其IT组织当中至少每个组织都设有一名财务经理，其中包括Theresa Kelly，他于数月前接任该公司新合并的IT部门的CFO。Busch说，Intel公司还充分利用IT证券管理及其他测评技术，帮助其IT组织确定IT与投资之间的联系。从2000年至2004年初，Intel共投资10亿美元对自身进行基本改进，Intel在使其会计系统把与IT有关的财务吸收到其核心会计实践的过程中，遇到了与其他任何公司一样多的麻烦。
Allstate保险公司的Scardina对此表示理解。他说：“传统的财务系统不能很好地对IT投资，尤其是为了提供支出透明度时所需要的粒状水平上的IT投资，进行跟踪。” Scardina注意到，比如要计算组织内每一美元IT支出所带来的桌面设备数量或处理器能力的改善，标准会计系统就不能为IT财务人员提供跟踪支持。Allstate公司通过使用IT资产管理软件来帮助其跟踪硬件和软件系统，但会计软件却只能为员工提供他们所需要的有关IT投资的财务信息。“从公司的角度来看，你希望有一套可以汇报的财务记录。”Scardina说，“但是，从IT的角度来看，会计系统并不拥有你所需要的所有数据。”
Barkley说，为了帮助解决这些问题，AIG公司开发了一种公用财务报表程序及软件模板，来收集其世界范围内所有组织的与IT有关的财务数据，并把这些数据反馈回该公司由Hyperion Solutions公司提供的会计系统当中。
但是，会计系统问题却在诸如设在芝加哥的Aon公司之类的全球性公司里进一步恶化了，Aon公司在120个国家设有业务分支机构。这家风险管理、再保险以及人力资本咨询业务提供商负责全球IT财务的副总裁David Barker 说：“IT是能够在组织里的所有部门运行的一种功能，但是，要从各种不同报表系统的损益表中提取功能性支出却非常困难。”
结果就是，许多负责IT的CFO在如何向高级管理层解释IT投资对公司盈亏底线的影响时，都感觉很困难。在没有足够工具的情况下，对多个部门的无形资产进行计算必然会遇到一些内在的问题， Gartner公司的分析师兼《计算机世界》专栏作家Barbara Gomolski 说，由于负责IT的CFO“没有很好的数据或很好的信息，使其很难弄清楚他们在运行一个数据中心时的支出是多少，以及去外购数据中心是否有意义。”
教授财务知识
造成负责IT的CFO很难有效完成工作的另一个因素就是，IT工作人员和中层IT管理人员缺乏基本的财务知识。Gomolski说：“通常情况下，只有相对少数的IT组织的上层领导了解一些财务知识。”IT管理者解决这一问题的通常办法是让财务人员向IT人员传授财务知识。Scardina说，Allstate公司内每一位参与IT决策的人员都要接受该公司的财务分配过程培训。
在DHL公司，在过去几年里，Zaichick及其工作人员也与该公司的项目管理办公室和技术人员密切合作，以确保一线技术人员了解开发项目时所需要的一些财务要求。其他公司也采取了一些更正式的方式来向IT工作人员传授财务知识。Busch说，在Intel公司，所有雇员都可以参加“商务才干培训班”，这个课程主要教授公司的基本商务知识（如评估Intel公司的竞争进展等）。此外，作为其技能培训的一部分，IT项目经理还要学习如何帮助IT财务小组评估财务方案。
尽管传统工作存在一些固有的问题，但负责IT的CFO却没有被吓住。实际上，他们当中越来越多的人（如DHL公司的Zaichick）正在承担额外的IT管理职责，其中包括参与IT基准制订、合同谈判以及发放软件许可证等。Meta公司的Rubin是这样描述这种新职责的：“你不再是银行里数钱的出纳员，你已成为企业的财务顾问了。”
先进的技术能给企业带来多少有形和无形的收益？负责IT的CFO很难对其进行量化的计算和明确，这项工作就像爬山一样艰难。
与数字为伍的人
Mike在Allstate保险公司担任了近10年的负责IT的CFO。但也就是在最近几年，人们才把目光聚集到他所承担的职责上来，因为Allstate公司的年度技术开支已经膨胀到每年10多亿美元，而Mike也一直承受着来自高级管理层的巨大压力。由于IT开支已飙升至许多公司所有资本支出的一半左右，因此，公司上层领导常常要求负责IT的CFO为这些投资提供更明确的解释与更透明的开放度。
CFO对自己所承担的职责是如此解释的：“向高级管理层确定并解释AIG在IT上都投资了多少，而且还要向他们提供合理的担保，保证预期的目标可以实现。”
职责不断变化
负责IT的CFO所承担的职责确实发生着变化。运输和物流公司DHL国际有限公司的IT服务分支机构的Zaichick说：“自2002年以来，我的职责范围已远远超出了管理和控制IT预算的范围。”除了负责监督IT会计和预算编制之外，Zaichick最近还承担起了全球IT报表、IT合同以及美洲地区资产管理的职责。伴随职责的变化，负责IT的CFO的地位也正在从管理监督这种具有战术意义的角色逐渐向更具战略意义的角色转变，CFO们日益处于谈判的中心位置。
总之，负责IT的CFO确实是一项很棘手的工作。首先，对于新手（即便是财务奇才）而言，要有效地计算和确定技术投资对利润或运作效率所产生的影响，依旧是一项普遍的挑战。其次，尝试进行这些计算的可用工具非常匮乏。最后，通过制订标准化的方法来对多个业务部门或地区的IT投资进行评估也非常复杂。
无法计算成效
对于所有类型的公司而言，计算IT投资的量化性影响是一项巨大的挑战，即使是那些诸如Intel公司之类具有世界级IT实践的公司也是如此。Intel公司的CIO Doug Busch说，显示IT支出与其好处之间的联系是“几乎每一家IT组织所面临的重大问题。”
Intel公司一直在对其IT资金筹措模型进行改进，而且自1994年以来，其IT组织当中至少每个组织都设有一名财务经理，其中包括Theresa Kelly，他于数月前接任该公司新合并的IT部门的CFO。Busch说，Intel公司还充分利用IT证券管理及其他测评技术，帮助其IT组织确定IT与投资之间的联系。从2000年至2004年初，Intel共投资10亿美元对自身进行基本改进，Intel在使其会计系统把与IT有关的财务吸收到其核心会计实践的过程中，遇到了与其他任何公司一样多的麻烦。
Allstate保险公司的Scardina对此表示理解。他说：“传统的财务系统不能很好地对IT投资，尤其是为了提供支出透明度时所需要的粒状水平上的IT投资，进行跟踪。” Scardina注意到，比如要计算组织内每一美元IT支出所带来的桌面设备数量或处理器能力的改善，标准会计系统就不能为IT财务人员提供跟踪支持。Allstate公司通过使用IT资产管理软件来帮助其跟踪硬件和软件系统，但会计软件却只能为员工提供他们所需要的有关IT投资的财务信息。“从公司的角度来看，你希望有一套可以汇报的财务记录。”Scardina说，“但是，从IT的角度来看，会计系统并不拥有你所需要的所有数据。”
Barkley说，为了帮助解决这些问题，AIG公司开发了一种公用财务报表程序及软件模板，来收集其世界范围内所有组织的与IT有关的财务数据，并把这些数据反馈回该公司由Hyperion Solutions公司提供的会计系统当中。
但是，会计系统问题却在诸如设在芝加哥的Aon公司之类的全球性公司里进一步恶化了，Aon公司在120个国家设有业务分支机构。这家风险管理、再保险以及人力资本咨询业务提供商负责全球IT财务的副总裁David Barker 说：“IT是能够在组织里的所有部门运行的一种功能，但是，要从各种不同报表系统的损益表中提取功能性支出却非常困难。”
结果就是，许多负责IT的CFO在如何向高级管理层解释IT投资对公司盈亏底线的影响时，都感觉很困难。在没有足够工具的情况下，对多个部门的无形资产进行计算必然会遇到一些内在的问题， Gartner公司的分析师兼《计算机世界》专栏作家Barbara Gomolski 说，由于负责IT的CFO“没有很好的数据或很好的信息，使其很难弄清楚他们在运行一个数据中心时的支出是多少，以及去外购数据中心是否有意义。”
教授财务知识
造成负责IT的CFO很难有效完成工作的另一个因素就是，IT工作人员和中层IT管理人员缺乏基本的财务知识。Gomolski说：“通常情况下，只有相对少数的IT组织的上层领导了解一些财务知识。”IT管理者解决这一问题的通常办法是让财务人员向IT人员传授财务知识。Scardina说，Allstate公司内每一位参与IT决策的人员都要接受该公司的财务分配过程培训。
在DHL公司，在过去几年里，Zaichick及其工作人员也与该公司的项目管理办公室和技术人员密切合作，以确保一线技术人员了解开发项目时所需要的一些财务要求。其他公司也采取了一些更正式的方式来向IT工作人员传授财务知识。Busch说，在Intel公司，所有雇员都可以参加“商务才干培训班”，这个课程主要教授公司的基本商务知识（如评估Intel公司的竞争进展等）。此外，作为其技能培训的一部分，IT项目经理还要学习如何帮助IT财务小组评估财务方案。
尽管传统工作存在一些固有的问题，但负责IT的CFO却没有被吓住。实际上，他们当中越来越多的人（如DHL公司的Zaichick）正在承担额外的IT管理职责，其中包括参与IT基准制订、合同谈判以及发放软件许可证等。Meta公司的Rubin是这样描述这种新职责的：“你不再是银行里数钱的出纳员，你已成为企业的财务顾问了。”
