即将到来的SaaS市场井喷，
是中国管理软件厂商取得上位的机会，还是他们一蹶不振的滑铁卢？
手握成熟市场的中国管理软件厂商们，
面对新兴SasS，
市场策略应该半推半就还是义无反顾，
产品构建应该推倒重来还是修修补补，
销售预期应该高举高打还是细水长流？
看似机遇的SaaS，极有可能是国内管理软件厂商的泥沼。
公元前334年，亚历山大大帝在开始永不停歇的远征之前，抛给幕僚们的第一个问题是：“我们是否已经为建立这个前所未有的大帝国做好了充足的准备？”
2008年，当集体亢奋的国内管理软件厂商们迫不及待地要征服SaaS时代的时候，他们是否也弄清楚了亚力山大曾经抛出的问题？
怎样的发展策略才能既保证稳妥又能不失掉先机？
如何重新架构和设计产品以保证在传统模式下累积的知识优势能够顺利地注入SaaS模式之中？
在国内用户对SaaS脆弱的信任和认知空白的现实面前，需要付出多少营销成本才能真正撬动市场?
企业目前的销售模式能否支持SaaS？
应该采用什么样的价格策略，才能避免再次坠入价格战的泥潭？
……
事实上，厂商们冷静下来之后会发现，征服SaaS时代的梦想带给他们的希望与困惑几乎一样多。
全面转型还是逐渐尝试
放眼当今，新理念和新技术所造就的新时代席卷软件产业的速度越来越快，SaaS也不例外。软件企业一不留神就会失掉先机被时代所淘汰，然而急躁和冒进同样难以摆脱被时代吞没的悲惨结局。制定何种发展路线，这是个大问题。
Siebei的前车之鉴
摆在那些在传统模式下功成名就的国内管理软件企业面前的是一个毫不过时的例子。
早在2003年， Siebel公司总裁Tom Siebel曾不惜发出“CRM必死”的预言，以表达自己对于从Salesforce手中抢回SaaS先机的决心，令业界一片哗然——因为那时Siebel已经连续数年稳坐美国CRM市场第一把交椅。不久，Siebel就心急火燎地推出了SaaS模式的新版本。然而，急切的心情和仓促的布局最终害了Siebel。由于对套装产品和SaaS产品在市场推广过程中的冲突预计不足，新客户的开拓工作遭遇到前所未有的混乱。更为糟糕的是，仓促推出的新版本因为Bug过多带给客户极为糟糕的体验，很多客户在抱怨之下转投Siebel对手的怀抱。加上Siebel的劲敌Salesforce瞅准时机展开穷追猛打，使Siebel不仅失去了很多老客户，新客户的增长也近乎停滞，最后终于没能挺过SaaS的转型期，被觊觎已久的Oracle一口吃掉。
对那些已经功成名就，并试图在SaaS市场上占据先发优势的国内管理软件厂商来说，Siebel的失败可谓前车之鉴。
主流还是非主流？
另外，必须看到，国内SaaS的市场基础与国外存在着相当大的差距，也正因为如此，尽管以Salesforce为代表的SaaS新贵们已经赚得盆满钵盈，似乎证明了SaaS的势不可当，但是在国内，业界对于在5到10年内SaaS在管理软件市场的地位仍然众说纷纭。
针对SaaS产品会很快替代套装软件成为企业管理软件市场主流的说法，业界资深专家黄骁俭警告说：“在电子邮箱、企业网站、信息门户、电子商务交易和移动商务领域，SaaS短期内大有可为。但是，如果具体到财务、进销存、客户关系管理、供应链管理等企业内部应用的话，无论从内容还是规模来看，SaaS模式在市场接受度和满足个性化需求等方面均存在不容置疑的局限性。因而，在相当长的一段时间内，很难成为市场的主流，相反，市场不会是有些鼓吹者们想象的那么大，更加可能的结果是，SaaS会演变成为现有套装软件细分市场的一个补充和扩展。”这种看法与SaaS速胜论大相径庭。
未来各种不确定性和中国市场的应用环境使我们很难得出定论，但是必须看到的是，对SaaS发展速度和地位的判断直接决定着企业的发展策略。在发展路线上，企业是选择尽快完成对现有生产线的全面转型，还是先进行尝试积累经验，等待市场前景的进一步明朗，这是一个必须谨慎研究的战略性问题。
SAP和用友的冷静
在这里，作为成熟的软件厂商代表的用友和SAP相继在2007年下半年公布了自己的SaaS战略，我们略作分析，或许可以从中得到一些启示。
新成立的在线服务事业部和集团与行业解决方案事业本部、ERP与行业解决方案事业部、小型企业管理软件事业本部一起出现在业界面前，标志着用友正式开始进军SaaS市场。
但是，这是否代表用友将从此开始向SaaS模式转型？
对于未来SaaS在中国市场的发展，领导在线服务事业部的用友高级副总裁杨祉雄做了这样一个判断：“目前在国外，SaaS已经基本成为市场主流。但是目前在国内市场，还只是导入期。如果应用针对的业务流程比较复杂，或者逻辑比较复杂，就不适合在SaaS当中做。毕竟SaaS一些技术还不够成熟，只适用于一些相对比较简单的应用。”
也正是基于这样的判断，尽管提出了“2010年用友SaaS客户达到百万级”这个宏伟的目标，但是，用友目前仍然采取了比较稳妥的做法：虽然从两年前开始，用友就已经在为SaaS做准备，但是2008年，用友在线业务并不急于把全线的产品搬到SaaS模式下，其主要的工作内容仍然是打基础，积累经验。
如果从目标市场来看，用友将SaaS应用的范围牢牢限制在50人以下的入门级、创业型公司。这里面包含了两层含义：第一，用友以往最小量级的用友通系列针对的客户规模是50人到200人，50人以下的入门级应用是以前用友的产品线一直没有覆盖到的市场，与目前的用友套装软件目标市场的重合度很小，因此无论结果成败对于用友现有市场可能产生的震动都微乎其微；第二，将目标用户锁定在发展速度较快的创业型公司，用友的目的很可能是希望让在线业务与创业型公司一起成长，以便从中积累经验。
如果从产品线分布的视角来看，用友是把SaaS当作覆盖细分市场的角色。从本质上说，作为一个成熟的企业，用友仍然更多地从拓展细分市场的角度来看待SaaS，即坚持在满足客户需求的前提下，让SaaS为我所用，而非全面转向SaaS。这一看法与黄骁俭的观点不谋而合。
是中国管理软件厂商取得上位的机会，还是他们一蹶不振的滑铁卢？
手握成熟市场的中国管理软件厂商们，
面对新兴SasS，
市场策略应该半推半就还是义无反顾，
产品构建应该推倒重来还是修修补补，
销售预期应该高举高打还是细水长流？
看似机遇的SaaS，极有可能是国内管理软件厂商的泥沼。
公元前334年，亚历山大大帝在开始永不停歇的远征之前，抛给幕僚们的第一个问题是：“我们是否已经为建立这个前所未有的大帝国做好了充足的准备？”
2008年，当集体亢奋的国内管理软件厂商们迫不及待地要征服SaaS时代的时候，他们是否也弄清楚了亚力山大曾经抛出的问题？
怎样的发展策略才能既保证稳妥又能不失掉先机？
如何重新架构和设计产品以保证在传统模式下累积的知识优势能够顺利地注入SaaS模式之中？
在国内用户对SaaS脆弱的信任和认知空白的现实面前，需要付出多少营销成本才能真正撬动市场?
企业目前的销售模式能否支持SaaS？
应该采用什么样的价格策略，才能避免再次坠入价格战的泥潭？
……
事实上，厂商们冷静下来之后会发现，征服SaaS时代的梦想带给他们的希望与困惑几乎一样多。
全面转型还是逐渐尝试
放眼当今，新理念和新技术所造就的新时代席卷软件产业的速度越来越快，SaaS也不例外。软件企业一不留神就会失掉先机被时代所淘汰，然而急躁和冒进同样难以摆脱被时代吞没的悲惨结局。制定何种发展路线，这是个大问题。
Siebei的前车之鉴
摆在那些在传统模式下功成名就的国内管理软件企业面前的是一个毫不过时的例子。
早在2003年， Siebel公司总裁Tom Siebel曾不惜发出“CRM必死”的预言，以表达自己对于从Salesforce手中抢回SaaS先机的决心，令业界一片哗然——因为那时Siebel已经连续数年稳坐美国CRM市场第一把交椅。不久，Siebel就心急火燎地推出了SaaS模式的新版本。然而，急切的心情和仓促的布局最终害了Siebel。由于对套装产品和SaaS产品在市场推广过程中的冲突预计不足，新客户的开拓工作遭遇到前所未有的混乱。更为糟糕的是，仓促推出的新版本因为Bug过多带给客户极为糟糕的体验，很多客户在抱怨之下转投Siebel对手的怀抱。加上Siebel的劲敌Salesforce瞅准时机展开穷追猛打，使Siebel不仅失去了很多老客户，新客户的增长也近乎停滞，最后终于没能挺过SaaS的转型期，被觊觎已久的Oracle一口吃掉。
对那些已经功成名就，并试图在SaaS市场上占据先发优势的国内管理软件厂商来说，Siebel的失败可谓前车之鉴。
主流还是非主流？
另外，必须看到，国内SaaS的市场基础与国外存在着相当大的差距，也正因为如此，尽管以Salesforce为代表的SaaS新贵们已经赚得盆满钵盈，似乎证明了SaaS的势不可当，但是在国内，业界对于在5到10年内SaaS在管理软件市场的地位仍然众说纷纭。
针对SaaS产品会很快替代套装软件成为企业管理软件市场主流的说法，业界资深专家黄骁俭警告说：“在电子邮箱、企业网站、信息门户、电子商务交易和移动商务领域，SaaS短期内大有可为。但是，如果具体到财务、进销存、客户关系管理、供应链管理等企业内部应用的话，无论从内容还是规模来看，SaaS模式在市场接受度和满足个性化需求等方面均存在不容置疑的局限性。因而，在相当长的一段时间内，很难成为市场的主流，相反，市场不会是有些鼓吹者们想象的那么大，更加可能的结果是，SaaS会演变成为现有套装软件细分市场的一个补充和扩展。”这种看法与SaaS速胜论大相径庭。
未来各种不确定性和中国市场的应用环境使我们很难得出定论，但是必须看到的是，对SaaS发展速度和地位的判断直接决定着企业的发展策略。在发展路线上，企业是选择尽快完成对现有生产线的全面转型，还是先进行尝试积累经验，等待市场前景的进一步明朗，这是一个必须谨慎研究的战略性问题。
SAP和用友的冷静
在这里，作为成熟的软件厂商代表的用友和SAP相继在2007年下半年公布了自己的SaaS战略，我们略作分析，或许可以从中得到一些启示。
新成立的在线服务事业部和集团与行业解决方案事业本部、ERP与行业解决方案事业部、小型企业管理软件事业本部一起出现在业界面前，标志着用友正式开始进军SaaS市场。
但是，这是否代表用友将从此开始向SaaS模式转型？
对于未来SaaS在中国市场的发展，领导在线服务事业部的用友高级副总裁杨祉雄做了这样一个判断：“目前在国外，SaaS已经基本成为市场主流。但是目前在国内市场，还只是导入期。如果应用针对的业务流程比较复杂，或者逻辑比较复杂，就不适合在SaaS当中做。毕竟SaaS一些技术还不够成熟，只适用于一些相对比较简单的应用。”
也正是基于这样的判断，尽管提出了“2010年用友SaaS客户达到百万级”这个宏伟的目标，但是，用友目前仍然采取了比较稳妥的做法：虽然从两年前开始，用友就已经在为SaaS做准备，但是2008年，用友在线业务并不急于把全线的产品搬到SaaS模式下，其主要的工作内容仍然是打基础，积累经验。
如果从目标市场来看，用友将SaaS应用的范围牢牢限制在50人以下的入门级、创业型公司。这里面包含了两层含义：第一，用友以往最小量级的用友通系列针对的客户规模是50人到200人，50人以下的入门级应用是以前用友的产品线一直没有覆盖到的市场，与目前的用友套装软件目标市场的重合度很小，因此无论结果成败对于用友现有市场可能产生的震动都微乎其微；第二，将目标用户锁定在发展速度较快的创业型公司，用友的目的很可能是希望让在线业务与创业型公司一起成长，以便从中积累经验。
如果从产品线分布的视角来看，用友是把SaaS当作覆盖细分市场的角色。从本质上说，作为一个成熟的企业，用友仍然更多地从拓展细分市场的角度来看待SaaS，即坚持在满足客户需求的前提下，让SaaS为我所用，而非全面转向SaaS。这一看法与黄骁俭的观点不谋而合。
