德鲁克说过：“管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学……其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”
这位伟大的导师一针见血地为管理指出了行动的方向，即结果导向——管理者必须为自己行为的后果负责。
而在今天，你很容易到各个企业发现这样的管理者——他们熟练地使用PPT，喜欢用完美的图表和理论逻辑在会议上高谈阔论；泱泱五千年智慧和舶来的理论结合成为完美的辩证法，做每一项行动都振振有词。他们正在做着“正确的事”——但没有在正确的时间与正确的条件下！这实在是一场悲剧！不管看上去有多美，但实际上已经损害了企业利益。
这种事情几乎每天、每个企业都静悄悄地发生，侵蚀着企业的活力，后果巨大并且很难发现。与一目了然的失误和疏忽不同，这样的行为往往披上了一层光鲜的外衣，动辄以冠冕堂皇的借口出现在大众的视线中，因此也更具蒙蔽性。
这是一种管理的隐性渎职，因为他们忘记了管理者的根本要旨之所在。而我们策划的目的，就是通过大量的采访、问卷调查，撕破冠冕堂皇的假面，还原管理的目标之所在，让这些隐性的、为人所忽视的管理渎职大白于天下。
组织篇
渎职行为1
表象：集中管理
真相：不信任、不授权
情景：“田部长，你们的广告款什么时候才能到位？我们杂志今天就要签样付印了，如果不能到位只有改在下期刊登了。”
“对不起，我们总经理出差飞机误点，还没回来，只要他一签字我们马上办。”
“又是这样啊，你们不能找个副总签字吗？”
“不行的！集团有规定，上了2000元的开支都要总经理签字……”
每次接到这样的电话，美味食品集团媒介公关部部长田甜都感到非常无奈。对方急，她更急。然而她们都还不算最着急的人，生产上缺一种特殊的配料，采购部的人等签字急得直跺脚。
飞机整整晚到了2个小时，当赵总经理下午4点走进办公室的时候，等他签字的人已经排成一溜小队。赵总边问边审核，他问得非常详细，签一个报告少则5分钟，多则半个小时。
田甜等不得了，她直接挤到赵总面前：“赵总，杂志社那边马上要签样，如果不及时打款这期就上不了广告了。”
赵总抬头望了她一眼，说：“急什么？没看见生产部等米下锅吗！我们花钱还怕打不着广告，喊他们等着，不行我们换家媒体。”
“但是赵总，这家是业内影响力最大的杂志，而且下期正好是我们的旺季……”还没容田甜说完，赵总挥挥手，意思叫她别嚷嚷了。
田甜更加郁闷，集团集中管理，因为签字而影响广告投放已不是一两次了。而且管理层对广告投放的理解还停留在“我花钱，看我愿意”的层面上。田甜开始考虑自己是否有继续留在这里发展的必要。
点评：企业管理层大权小权一把抓，美其名曰“统一管理”。但企业发展大了，不合理放权、不信任下属，如何能提高效率？
渎职行为2
表象：为了准确决策尽可能收集信息
真相：管理者借此维护和扩大自己的权威
情景：2006年9月12日，惠普董事会主席帕特里夏·邓恩宣布辞职，此前她授权私家侦探调查董事会成员和记者的电话记录，最终引起美国国会、联邦和加州政府介入调查。
邓恩在辞职声明中仍然为调查行为辩护，称泄露董事会的机密对公司造成潜在的伤害，因此只就调查采用了“不适当的技术”表示道歉。
不从公共伦理的角度分析，从信息获取本身的角度而言，“电话门”事件还从一个侧面反映出当前公司信息管理中“过度控制”的倾向。不少的管理者，近乎偏执地获取并控制尽可能多的信息，不仅仅是为了科学决策，其实本意是借此维护和扩大自己的权威和组织内的影响力。
点评：毫无疑问，准确充分的信息对管理至关重要，但许多人并没有意识到信息同时还是权力。为了考核工作的前提是需要向谁报告，然后一级一级上传，这种信息的顺序就对应公司权力金字塔的阶梯。
于是经常出现越级上报的情况。这并不代表就结成了利益联盟，上报内容也不重要，关键是这种行为本身，除了获取基层信息的公心，也有保护自己的私心。无论上级还是下级主动，都无形中加强双方的地位，而削弱中间层，可能就是要满足一切在握的权力欲。
渎职行为3
表象：基础管理工作都已理顺
真相：天天打擦边球，经营只出不进
情景：远大广告公司最近引进了一位总经理，开始一个月很讨老板欢心，老板觉得他是真心在为自己卖命。
因为他一上任就取消了员工的双休，要求员工每周上六天班，目的是使员工能在办公室更充分地工作；接着就是执行严格的坐班制度，一个月的外出次数有严格限制；第三是上班时间不许去咖啡室聊天，并将原来的咖啡室改为教室，每天下班后学习一个小时；第四是加大考勤的权重，作为绩效考核的重要依据……
虽然老板对他的作为很满意，但是一年过去后，除了这些弄得鸡飞狗跳的外围措施之外，这位总经理仍然无法解决公司生存最基本最核心的问题——业绩增长。尽管成本一再压缩，但无法掩盖经营只出不进的窘境。而随着核心员工的大量流失，剩下的人更加感到前途迷茫。
点评：行政管理与公司绩效并不成正比，并不是管理得越严格，效益就越好。管理层需要选择的是能带来良好效益的管理方式，而不是讨老板欢心的严格管理。特别是作为知识密集型的广告公司，行政管理上过于严格，反而会有反作用，抑制创意的激发，宽松愉快的环境也许比严格对业绩增长更有效。
渎职行为4
表象：民主决策
真相：争论引发内部对抗
情景：长青公司新近接了一笔500万元的装修大单，这可是公司有史以来最大的一个项目。作为阶段性的成果，自然要引起相应的重视，公司决定把所有员工召集起来，共同为做好新项目出谋划策。
会议一开始，总经理胡波首先解释了召集大家开会的目地：“过去我们公司做项目，都是我拍板决定项目方案，大家去执行。这次公司接到这么大的项目，我们管理层希望广泛征求大家意见，集思广益。大家来场‘头脑风暴’，讨论个最优方案，让这个项目打响公司品牌，把公司业绩推上一个新台阶。这次我们把决策权下放给大家！”
会议进行得非常热烈，从设计、采购、施工、质监、财务到行政等各个部门的员工都踊跃发言，提出自己的意见和建议。几轮归纳整理，逐渐形成了两派意见，双方相持不下。随着争论的升级，大家不免跑题，通过彼此过往工作中的失误或差错攻击对手。这下对抗代替了合作，冲动代替了理智。一方朝东，一方就非要朝西。眼看场面失控，胡波赶紧采取冷却措施：结束争论，宣告管理层将综合两种意见制订方案。
然而问题并非到此为止，最终制订的方案在执行过程中遇到相当多阻力。采取A意见的部分，持B意见的人员相当不配合，反之亦然。而且这种加深的成见不是一朝一夕就能消除，直接影响了以后的工作。这让胡波头疼不已，早知如此，还不如小范围听取几位核心人员建议，自己拍板决定来得简单。
点评：讲“民主”下放决策权，结果却自陷泥潭，引发内部对抗，动摇合作基石，得不偿失。员工意见和建议应该倾听，但管理者要分析选择，做出明智的判断，即先“民主”后“集中”。
渎职行为5
表象：精简机构，兼顾成本和效率
真相：忽视专业个性，片面追求成本控制
情景：某设计公司下属三个事业部，家庭装饰事业部、园林景观事业部和广告媒体事业部。三个事业部都有自己的市场推广部和设计部，各事业部具有一定的独立性，公司统一财务，办公室也是共享。
在整个行业出现不景气的一段时间里，各事业部业绩普遍下滑，公司为了缩减财务支出，开始在组织架构上做文章。
公司高管看到每个事业部都招聘了一帮设计人员，这些人员在忙的时候工作强度还算饱和，而现在没有业务只有上网打游戏。于是决定成立一个统一的设计部，内设三个业务主管，设计人员集中使用，这样也顺便精简了一些设计岗位。
行业不景气的阶段很快过去了，各个事业部都恢复了生机，但是客户对设计方案的反馈却呈下降状态，中标率不升反降；并且各个事业部对设计部牢骚满腹，认为他们配合不力、专业理解能力不足，搞得设计部总管成了救火队队长。
意见集中对准了设计部，公司认为需要一段时间磨合，但是情况越来越糟，最后只重返旧路，恢复到各事业部分设自己设计部的老架构上。
分析原因，在于三个事业部虽然都拥有设计部，看似具有共通性质，可以独立为一个部门，但是实际上每个设计分部的专业方向存在很大的差异；另一方面，在原组织架构下，设计人员可以和市场人员一起拜访客户，倾听客户需求，针对客户作方案。但是独立出来后，这种共同参与客户开发的协作显然减少了，设计部缺乏同客户的沟通，效果自然可以想象。
点评：企业为了控制成本精简机构这是可以理解的，但是需要尊重专业之间的个性以及运营流程中的特殊性，如果不做分析为了管理而管理，结果只有伤害企业利益。
这位伟大的导师一针见血地为管理指出了行动的方向，即结果导向——管理者必须为自己行为的后果负责。
而在今天，你很容易到各个企业发现这样的管理者——他们熟练地使用PPT，喜欢用完美的图表和理论逻辑在会议上高谈阔论；泱泱五千年智慧和舶来的理论结合成为完美的辩证法，做每一项行动都振振有词。他们正在做着“正确的事”——但没有在正确的时间与正确的条件下！这实在是一场悲剧！不管看上去有多美，但实际上已经损害了企业利益。
这种事情几乎每天、每个企业都静悄悄地发生，侵蚀着企业的活力，后果巨大并且很难发现。与一目了然的失误和疏忽不同，这样的行为往往披上了一层光鲜的外衣，动辄以冠冕堂皇的借口出现在大众的视线中，因此也更具蒙蔽性。
这是一种管理的隐性渎职，因为他们忘记了管理者的根本要旨之所在。而我们策划的目的，就是通过大量的采访、问卷调查，撕破冠冕堂皇的假面，还原管理的目标之所在，让这些隐性的、为人所忽视的管理渎职大白于天下。
组织篇
渎职行为1
表象：集中管理
真相：不信任、不授权
情景：“田部长，你们的广告款什么时候才能到位？我们杂志今天就要签样付印了，如果不能到位只有改在下期刊登了。”
“对不起，我们总经理出差飞机误点，还没回来，只要他一签字我们马上办。”
“又是这样啊，你们不能找个副总签字吗？”
“不行的！集团有规定，上了2000元的开支都要总经理签字……”
每次接到这样的电话，美味食品集团媒介公关部部长田甜都感到非常无奈。对方急，她更急。然而她们都还不算最着急的人，生产上缺一种特殊的配料，采购部的人等签字急得直跺脚。
飞机整整晚到了2个小时，当赵总经理下午4点走进办公室的时候，等他签字的人已经排成一溜小队。赵总边问边审核，他问得非常详细，签一个报告少则5分钟，多则半个小时。
田甜等不得了，她直接挤到赵总面前：“赵总，杂志社那边马上要签样，如果不及时打款这期就上不了广告了。”
赵总抬头望了她一眼，说：“急什么？没看见生产部等米下锅吗！我们花钱还怕打不着广告，喊他们等着，不行我们换家媒体。”
“但是赵总，这家是业内影响力最大的杂志，而且下期正好是我们的旺季……”还没容田甜说完，赵总挥挥手，意思叫她别嚷嚷了。
田甜更加郁闷，集团集中管理，因为签字而影响广告投放已不是一两次了。而且管理层对广告投放的理解还停留在“我花钱，看我愿意”的层面上。田甜开始考虑自己是否有继续留在这里发展的必要。
点评：企业管理层大权小权一把抓，美其名曰“统一管理”。但企业发展大了，不合理放权、不信任下属，如何能提高效率？
渎职行为2
表象：为了准确决策尽可能收集信息
真相：管理者借此维护和扩大自己的权威
情景：2006年9月12日，惠普董事会主席帕特里夏·邓恩宣布辞职，此前她授权私家侦探调查董事会成员和记者的电话记录，最终引起美国国会、联邦和加州政府介入调查。
邓恩在辞职声明中仍然为调查行为辩护，称泄露董事会的机密对公司造成潜在的伤害，因此只就调查采用了“不适当的技术”表示道歉。
不从公共伦理的角度分析，从信息获取本身的角度而言，“电话门”事件还从一个侧面反映出当前公司信息管理中“过度控制”的倾向。不少的管理者，近乎偏执地获取并控制尽可能多的信息，不仅仅是为了科学决策，其实本意是借此维护和扩大自己的权威和组织内的影响力。
点评：毫无疑问，准确充分的信息对管理至关重要，但许多人并没有意识到信息同时还是权力。为了考核工作的前提是需要向谁报告，然后一级一级上传，这种信息的顺序就对应公司权力金字塔的阶梯。
于是经常出现越级上报的情况。这并不代表就结成了利益联盟，上报内容也不重要，关键是这种行为本身，除了获取基层信息的公心，也有保护自己的私心。无论上级还是下级主动，都无形中加强双方的地位，而削弱中间层，可能就是要满足一切在握的权力欲。
渎职行为3
表象：基础管理工作都已理顺
真相：天天打擦边球，经营只出不进
情景：远大广告公司最近引进了一位总经理，开始一个月很讨老板欢心，老板觉得他是真心在为自己卖命。
因为他一上任就取消了员工的双休，要求员工每周上六天班，目的是使员工能在办公室更充分地工作；接着就是执行严格的坐班制度，一个月的外出次数有严格限制；第三是上班时间不许去咖啡室聊天，并将原来的咖啡室改为教室，每天下班后学习一个小时；第四是加大考勤的权重，作为绩效考核的重要依据……
虽然老板对他的作为很满意，但是一年过去后，除了这些弄得鸡飞狗跳的外围措施之外，这位总经理仍然无法解决公司生存最基本最核心的问题——业绩增长。尽管成本一再压缩，但无法掩盖经营只出不进的窘境。而随着核心员工的大量流失，剩下的人更加感到前途迷茫。
点评：行政管理与公司绩效并不成正比，并不是管理得越严格，效益就越好。管理层需要选择的是能带来良好效益的管理方式，而不是讨老板欢心的严格管理。特别是作为知识密集型的广告公司，行政管理上过于严格，反而会有反作用，抑制创意的激发，宽松愉快的环境也许比严格对业绩增长更有效。
渎职行为4
表象：民主决策
真相：争论引发内部对抗
情景：长青公司新近接了一笔500万元的装修大单，这可是公司有史以来最大的一个项目。作为阶段性的成果，自然要引起相应的重视，公司决定把所有员工召集起来，共同为做好新项目出谋划策。
会议一开始，总经理胡波首先解释了召集大家开会的目地：“过去我们公司做项目，都是我拍板决定项目方案，大家去执行。这次公司接到这么大的项目，我们管理层希望广泛征求大家意见，集思广益。大家来场‘头脑风暴’，讨论个最优方案，让这个项目打响公司品牌，把公司业绩推上一个新台阶。这次我们把决策权下放给大家！”
会议进行得非常热烈，从设计、采购、施工、质监、财务到行政等各个部门的员工都踊跃发言，提出自己的意见和建议。几轮归纳整理，逐渐形成了两派意见，双方相持不下。随着争论的升级，大家不免跑题，通过彼此过往工作中的失误或差错攻击对手。这下对抗代替了合作，冲动代替了理智。一方朝东，一方就非要朝西。眼看场面失控，胡波赶紧采取冷却措施：结束争论，宣告管理层将综合两种意见制订方案。
然而问题并非到此为止，最终制订的方案在执行过程中遇到相当多阻力。采取A意见的部分，持B意见的人员相当不配合，反之亦然。而且这种加深的成见不是一朝一夕就能消除，直接影响了以后的工作。这让胡波头疼不已，早知如此，还不如小范围听取几位核心人员建议，自己拍板决定来得简单。
点评：讲“民主”下放决策权，结果却自陷泥潭，引发内部对抗，动摇合作基石，得不偿失。员工意见和建议应该倾听，但管理者要分析选择，做出明智的判断，即先“民主”后“集中”。
渎职行为5
表象：精简机构，兼顾成本和效率
真相：忽视专业个性，片面追求成本控制
情景：某设计公司下属三个事业部，家庭装饰事业部、园林景观事业部和广告媒体事业部。三个事业部都有自己的市场推广部和设计部，各事业部具有一定的独立性，公司统一财务，办公室也是共享。
在整个行业出现不景气的一段时间里，各事业部业绩普遍下滑，公司为了缩减财务支出，开始在组织架构上做文章。
公司高管看到每个事业部都招聘了一帮设计人员，这些人员在忙的时候工作强度还算饱和，而现在没有业务只有上网打游戏。于是决定成立一个统一的设计部，内设三个业务主管，设计人员集中使用，这样也顺便精简了一些设计岗位。
行业不景气的阶段很快过去了，各个事业部都恢复了生机，但是客户对设计方案的反馈却呈下降状态，中标率不升反降；并且各个事业部对设计部牢骚满腹，认为他们配合不力、专业理解能力不足，搞得设计部总管成了救火队队长。
意见集中对准了设计部，公司认为需要一段时间磨合，但是情况越来越糟，最后只重返旧路，恢复到各事业部分设自己设计部的老架构上。
分析原因，在于三个事业部虽然都拥有设计部，看似具有共通性质，可以独立为一个部门，但是实际上每个设计分部的专业方向存在很大的差异；另一方面，在原组织架构下，设计人员可以和市场人员一起拜访客户，倾听客户需求，针对客户作方案。但是独立出来后，这种共同参与客户开发的协作显然减少了，设计部缺乏同客户的沟通，效果自然可以想象。
点评：企业为了控制成本精简机构这是可以理解的，但是需要尊重专业之间的个性以及运营流程中的特殊性，如果不做分析为了管理而管理，结果只有伤害企业利益。
