Handelsbanken银行也好，福特公司也好，成功的案例并不少见。但没有一种普遍适用的预算模板，以便其他企业拿来运用。因为不同行业间的企业极具差异性，此外还要考虑到企业规模等的不同。但可以肯定的是，把预算流程割裂开来，单独运作的做法是错误的。成功的企业将预算视为更大范围作业程序整合的一部分内容来加以对待，包括战略规划、绩效报告和目标确定。
还要遵循什么原则？
速度取胜
首先，要彻底抛弃在预算制定中填写电子表格的做法。因为这样做涉及诸多烦琐的后勤协调工作，降低了流程速度，少说也得耽搁数天时间。今天，新型网络工具的运用有助于削减行政开支，节省管理层投入的时间和精力，同样能够提供多年来由电子表格一手包办的数据信息。
思科系统采用了一种共同数据库的方法，该公司每购并一家新企业，都要鼓动对方采用与之相同的财务系统，哪怕将改换较新系统版本，走回头路也再所不惜。原因是，采用共同系统易于在全公司范围内实施数据整合。因此，公司就能确定每天的财务健康状况。在思科公司，只需短短一小时时间提前发出通知，就能迅速完成“虚拟结账”。
信息准确
传统经验告诉我们，调整预算流程的窍门就是人介入越少越好，这样就能节省管理层的时间和精力。但如果把所有的预算工作都交给财务人员去做，许多真实反映企业计划、卓有价值的细节信息就会遗漏，譬如企业推出新产品的数量等等，面对瞬息万变的市场环境，此时只有那些当事的经理们才具体掌握着最新的动态情况。所以必须让更多的人参与到预算流程中来，但一定要有限制。
德国电信公司就是这样做的，以前，公司大约要靠80位高级经理来提供预算数据。最后，他们终于明白，如果下至初级经理层，共800人一起参与到预算流程中来，就能获取反映公司实际情况的更准确信息。更重要的是，公司一改常规，不让经理们填写长达150至250行的预算表格，相反，只要求他们提供10项数据信息，包括：推销电话数目以及促销电话数目、新客户数量及促销活动次数等，但要求每月报告一次。显然，要管理好这样一个庞大预算流程，就需要企业适当地运用信息技术手段，迅速完成数据的收集与整理工作。
与绩效挂钩
负责规划与预算的企业高级管理人员应对经营绩效负全部责任，他们的报酬也应与之挂钩。譬如：在英国石油公司，高级管理人员的薪酬要看是否完成合同规定的绩效指标而定。而这些指标的设定随美孚、壳牌等业内其他超量级竞争对手的绩效情况做出调整。
协调一致
对于决策者个人而言，要持续不断地做出正确的管理与投资，从而取得整个企业的协调一致。为了达到这一目的，就要激发起他们的斗志，建立强有力的目标确定和绩效报告流程，同时还要帮助经理层管理人员也能得到恰当的激励，从而确保他们在不同层面上同样做出正确的决策。
目标确定
此外，目标确定也同样至关重要。只有这样才能确保大家劲儿往一处使。其实关键更多地在于人员的绩效，而非规划流程的机制。而绩效目标应由企业高层管理人员来确定。他们既要有勃勃的雄心，又必须明确沟通方法，将目标清晰地传达给实施者。此外，他们还需要取得一定的平衡。也就是说，财务评估并不是惟一的手段，还应包括各种具体的运作评估，可能的话，还要考虑竞争对手的状况，或者进行其他基准比较。
丹麦石化企业Borealis公司最后一次制定预算是在1995年，打那儿以后，该公司采用了一种新规划方法，共分四个层次：即高层财税规划、目标确定与绩效管理、固定成本控制、项目与投资规划。基于高级管理层对企业战略与经营目标的明确认识，该公司对绩效优异的员工采取了积极的激励措施。同时公司还完全带领员工来做出收支预测，每季度耗时仅3至4天时间，只有原预算方法所需人力的5%.再有就是，新型规划机制的实施使公司能在外部环境发生危机的情况下迅速做出重新预测。理由很简单，预测过程完全符合员工自身的意愿，那么再讨价还价不就是多此一举吗？
总之，上述几项基本原则，企业要牢记于心。只有这样，才能摆脱传统预算方法的种种弊端，消除其带来的破坏性隐患，才能做到理清头脑，轻装上阵。
