中层管理者，不能准确把握公司战略，有力量、没方向；中层管理者，懂业务，不懂管理员工，领导力不足。
中国企业在充分享受"人口红利"（因人口年轻化，社会的医疗保障成本相对低）和"民工潮"带来的高速增长之后，已经进入一个前所未有的新时代，那就是"人才缺乏".作为管理顾问，我辅导、培训和拜访过的几乎所有企业，都给我反馈着一个同样的声音：公司想做大、做强、做好，但没有人才。而其中，重中之重是缺少中层管理人才和关键技术人才，常称 "核心人才".因此，近年来，核心人才流失率，已经成为衡量企业的经营成果及健康状态的一个非常重要的指标。当然，企业高层在资源、机会上总是优先的，他们的流失率也是最低的，一般也不会纳入考核范围。
据我们的观察与分析，中国企业，尤其是民营企业，没有给予中层管理者足够的信任和授权，甚至有很大一部分被企业边缘化了，他们并没有很好地将自己的专业、智慧发挥出来。通常的冲突：中层管理者抱怨公司没有授权给自己，无法承担企业赋予的职责；而企业经营者则担心中层管理者一旦得到授权，可能因为自己能力或者其他的局限，难以承担相应的责任。
如何客观认识中层管理者的角色？如何克服自身可能存在的局限性？依然是我们每个企业人值得深刻思考的课题。
中层管理者的困扰
困扰一：中层不能准确地把握公司战略
中国企业的中层管理者，最大的困扰来自于自己认识上的局限性。有句"只会地头拉车，不会抬头看路"，很准确地表达了中层管理者的现状。我们不能说他们不努力，我们也很难说他们没有专业性，事实上，他们在担任中层职务之前，多数都是业务或者技术专家。
问题出在哪里呢？
他们以前的工作是自己一个人做，面对的是具体的事情，或者面对的是机器、设备，他们在得到具体的指令、计划之后，开始自己的日常工作。因为他们的业务能力和经验良好，所以，通常可以获得上级很好的评价。久而久之，他们也因此而走上了中层管理岗位。
问题的关键在于，他们担任管理者之后，负责的不是自己一个人的工作，而是一个团队、一个部门，甚至多个团队、多个部门的工作。他们不可能再在具体的指令、计划指导下开展工作，他们的角色发生了彻底的改变，他们必须为团队和部门进行规划。
但是，人都喜欢做自己擅长的事情，面对角色的改变，他们不知所措，也没有得到公司系统的训练和更高上级的帮助，结果可想而知。
即使开始学习做规划，主动去推动部门的工作，他们经常也会犯本位主义的错误，眼里只看到部门的具体工作和职责，没有很好地从公司全局、战略的高度来看问题。
据我们的研究，中国企业的中层，普遍不会结合企业的战略来看问题、最规划、做选择，不会准确把握公司的意图和阶段性的工作重点。最规划、出制度，闭门造车和想当然成份很高。企业高层经常抱怨："他们习惯做个性演员，不习惯做职业演员".你想想看，企业请你来，负责一个部门的工作，当然不能按照你的喜好和专长来做事。企业所坚持的是，中层要做企业的"规定动作"，而不是"自选动作".总之，企业中层第一个困扰，就是有力量、没方向，没有把自己的才干、团队的工作，集中到公司的战略重点上来，没有很好地把握好公司方向、领导意图。说白了，我们的中层做了很多的无用功，认为自己"没有功劳有苦劳，没有苦劳有疲劳".一个好的管理者，一定要准确把握公司战略。要把部门、团队局部的优势，转变为公司整体的胜势。不然，再多的工作，可能都是浪费企业宝贵而稀缺的资源。
困扰二：懂业务，不懂管理员工，领导力不足
如前所述，中层基本上都是某个领域的业务高手。但问题在于，做业务、搞技术，与做管理是两回事情。我们面临的对象和课题发生了本质性的变化。以前是自己干，现在是领导别人干。
事实上，中国企业经常会犯同样的错误，正如"彼德原理"中所描述的那样：我们把业务、技术骨干提拔到管理岗位，没有很好地评估他们的胜任素质，最可能的结果是"少了一个业务精英，多了一个管理庸才"，或者"少了一个技术专才，多了一个管理庸才".他们不擅长为部门做规划，不擅长根据目标配置资源，不擅长向下属提出明确要求，不擅长为下属提供支持，不擅长激励员工、反馈员工业绩、客观公正地处理冲突等。
最为关键的问题在于，我们必须让中层对他们的素质现状与岗位胜任要求有一个客观的认识，甚至要做一个客观比较。如果企业能够为他们提供必要的上岗前的辅导、支持，他们也有很好的调整、提高意愿，问题会向好的方向发展。事实上，多数企业就是按照这个路子走的。但是，中国的许多企业，尤其是中小型民营企业，他们不仅不可能这样做，连最起码的认识也缺乏。因此，前面描述的冲突就可以理解了。
中国企业在充分享受"人口红利"（因人口年轻化，社会的医疗保障成本相对低）和"民工潮"带来的高速增长之后，已经进入一个前所未有的新时代，那就是"人才缺乏".作为管理顾问，我辅导、培训和拜访过的几乎所有企业，都给我反馈着一个同样的声音：公司想做大、做强、做好，但没有人才。而其中，重中之重是缺少中层管理人才和关键技术人才，常称 "核心人才".因此，近年来，核心人才流失率，已经成为衡量企业的经营成果及健康状态的一个非常重要的指标。当然，企业高层在资源、机会上总是优先的，他们的流失率也是最低的，一般也不会纳入考核范围。
据我们的观察与分析，中国企业，尤其是民营企业，没有给予中层管理者足够的信任和授权，甚至有很大一部分被企业边缘化了，他们并没有很好地将自己的专业、智慧发挥出来。通常的冲突：中层管理者抱怨公司没有授权给自己，无法承担企业赋予的职责；而企业经营者则担心中层管理者一旦得到授权，可能因为自己能力或者其他的局限，难以承担相应的责任。
如何客观认识中层管理者的角色？如何克服自身可能存在的局限性？依然是我们每个企业人值得深刻思考的课题。
中层管理者的困扰
困扰一：中层不能准确地把握公司战略
中国企业的中层管理者，最大的困扰来自于自己认识上的局限性。有句"只会地头拉车，不会抬头看路"，很准确地表达了中层管理者的现状。我们不能说他们不努力，我们也很难说他们没有专业性，事实上，他们在担任中层职务之前，多数都是业务或者技术专家。
问题出在哪里呢？
他们以前的工作是自己一个人做，面对的是具体的事情，或者面对的是机器、设备，他们在得到具体的指令、计划之后，开始自己的日常工作。因为他们的业务能力和经验良好，所以，通常可以获得上级很好的评价。久而久之，他们也因此而走上了中层管理岗位。
问题的关键在于，他们担任管理者之后，负责的不是自己一个人的工作，而是一个团队、一个部门，甚至多个团队、多个部门的工作。他们不可能再在具体的指令、计划指导下开展工作，他们的角色发生了彻底的改变，他们必须为团队和部门进行规划。
但是，人都喜欢做自己擅长的事情，面对角色的改变，他们不知所措，也没有得到公司系统的训练和更高上级的帮助，结果可想而知。
即使开始学习做规划，主动去推动部门的工作，他们经常也会犯本位主义的错误，眼里只看到部门的具体工作和职责，没有很好地从公司全局、战略的高度来看问题。
据我们的研究，中国企业的中层，普遍不会结合企业的战略来看问题、最规划、做选择，不会准确把握公司的意图和阶段性的工作重点。最规划、出制度，闭门造车和想当然成份很高。企业高层经常抱怨："他们习惯做个性演员，不习惯做职业演员".你想想看，企业请你来，负责一个部门的工作，当然不能按照你的喜好和专长来做事。企业所坚持的是，中层要做企业的"规定动作"，而不是"自选动作".总之，企业中层第一个困扰，就是有力量、没方向，没有把自己的才干、团队的工作，集中到公司的战略重点上来，没有很好地把握好公司方向、领导意图。说白了，我们的中层做了很多的无用功，认为自己"没有功劳有苦劳，没有苦劳有疲劳".一个好的管理者，一定要准确把握公司战略。要把部门、团队局部的优势，转变为公司整体的胜势。不然，再多的工作，可能都是浪费企业宝贵而稀缺的资源。
困扰二：懂业务，不懂管理员工，领导力不足
如前所述，中层基本上都是某个领域的业务高手。但问题在于，做业务、搞技术，与做管理是两回事情。我们面临的对象和课题发生了本质性的变化。以前是自己干，现在是领导别人干。
事实上，中国企业经常会犯同样的错误，正如"彼德原理"中所描述的那样：我们把业务、技术骨干提拔到管理岗位，没有很好地评估他们的胜任素质，最可能的结果是"少了一个业务精英，多了一个管理庸才"，或者"少了一个技术专才，多了一个管理庸才".他们不擅长为部门做规划，不擅长根据目标配置资源，不擅长向下属提出明确要求，不擅长为下属提供支持，不擅长激励员工、反馈员工业绩、客观公正地处理冲突等。
最为关键的问题在于，我们必须让中层对他们的素质现状与岗位胜任要求有一个客观的认识，甚至要做一个客观比较。如果企业能够为他们提供必要的上岗前的辅导、支持，他们也有很好的调整、提高意愿，问题会向好的方向发展。事实上，多数企业就是按照这个路子走的。但是，中国的许多企业，尤其是中小型民营企业，他们不仅不可能这样做，连最起码的认识也缺乏。因此，前面描述的冲突就可以理解了。
