在企业里，战略执行一直是比较棘手的问题之一。与成功地执行一项战略相比，制定出一项良好的战略就算不得什么了。制定出战略条文，总是比让员工们加以遵守容易得多。很多员工们甚至不了解战略的细节。高级管理人员制定的计划既没有得到关注，也没有予以执行，因而预期的业绩目标就不会实现。这一结果不言而喻。
由于存在上述这些问题，战略执行已经在两个极端之间徘徊太久了。一个极端被我称为“战略工程化”（strategic engineering），就是把战略执行想象为一项工程的实施，把员工们看成是被计算机控制的机器上的齿轮。这种观点已经存在数十年了，托马斯•黑格（Thomas Haigh）最近发表的一篇有关“系统人”的文章就指出了这一点。这种观点认为，高管团队的任务是很清晰地阐明战略和特定的目标，把那些目标自上而下地贯彻到整个组织，并且去制定工作流程、业绩指标以及自动报告工具，以便确保整个组织的合作和遵从。战略工程师经常谈到战略地图、平衡计分卡和流程图，好像对于组织来说唯一真正的问题就是清楚地描述员工们应该做什么。而员工们可能拥有更好的点子，这一观点很少得到考虑。
另一个极端，我把它称为“战略无政府主义”（strategic anarchy），就是鼓励主管们只要不妨碍员工们的创业热情和创新激情就行了。根据这个观点，“命令加控制”式的组织结构是过去遗留下的产物。人们自己最清楚如何做好自己的工作，毕竟，那些一线员工是直接与客户打交道的人。无政府主义方式的倡导者们经常象征性地将组织系统图倒挂，这样，客户和员工们居于图的上方。他们自己将会是社会网络中的啦啦队队长。他们也经常用生物学来比喻战略执行——自组织系统（self-organizing system）就是一个例子。然而，比起首席执行官们，管理大师们更有可能提倡无政府主义，因为在这种无政府主义的环境中，首席执行官们会很难证明自己有理由拿取高薪。
当然，对于在困难、变化多端的商业环境中试图取得良好业绩的企业，两个极端都是非常不管用的。工程化的方法忽略了这样的事实：一线员工在多数时间里不得不去创新，去随机应变，因为公司的任何战略、流程和衡量标准，并不总是与现实世界里要取得成功必须具备的东西相符合。而战略上的无政府主义者忽略了企业有沿着一贯的、计划的方向前进的需要。很明显，要有效地执行战略，正确答案位于两个极端之间的某个地方，但是对这两种极端的观点如何进行协调呢？或许你自己有一些点子，或许你可以阅读我以后写的文章。
由于存在上述这些问题，战略执行已经在两个极端之间徘徊太久了。一个极端被我称为“战略工程化”（strategic engineering），就是把战略执行想象为一项工程的实施，把员工们看成是被计算机控制的机器上的齿轮。这种观点已经存在数十年了，托马斯•黑格（Thomas Haigh）最近发表的一篇有关“系统人”的文章就指出了这一点。这种观点认为，高管团队的任务是很清晰地阐明战略和特定的目标，把那些目标自上而下地贯彻到整个组织，并且去制定工作流程、业绩指标以及自动报告工具，以便确保整个组织的合作和遵从。战略工程师经常谈到战略地图、平衡计分卡和流程图，好像对于组织来说唯一真正的问题就是清楚地描述员工们应该做什么。而员工们可能拥有更好的点子，这一观点很少得到考虑。
另一个极端，我把它称为“战略无政府主义”（strategic anarchy），就是鼓励主管们只要不妨碍员工们的创业热情和创新激情就行了。根据这个观点，“命令加控制”式的组织结构是过去遗留下的产物。人们自己最清楚如何做好自己的工作，毕竟，那些一线员工是直接与客户打交道的人。无政府主义方式的倡导者们经常象征性地将组织系统图倒挂，这样，客户和员工们居于图的上方。他们自己将会是社会网络中的啦啦队队长。他们也经常用生物学来比喻战略执行——自组织系统（self-organizing system）就是一个例子。然而，比起首席执行官们，管理大师们更有可能提倡无政府主义，因为在这种无政府主义的环境中，首席执行官们会很难证明自己有理由拿取高薪。
当然，对于在困难、变化多端的商业环境中试图取得良好业绩的企业，两个极端都是非常不管用的。工程化的方法忽略了这样的事实：一线员工在多数时间里不得不去创新，去随机应变，因为公司的任何战略、流程和衡量标准，并不总是与现实世界里要取得成功必须具备的东西相符合。而战略上的无政府主义者忽略了企业有沿着一贯的、计划的方向前进的需要。很明显，要有效地执行战略，正确答案位于两个极端之间的某个地方，但是对这两种极端的观点如何进行协调呢？或许你自己有一些点子，或许你可以阅读我以后写的文章。
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